Hvad din lille eller mellemstore virksomhed kan lære af Starbucks
For en gennemsnitlig erhvervsdrivende kan forsyningskædens sammenligninger med Starbucks måske virke lidt skræmmende ved første rødme. Tross alt genererer kaffe juggernaut årlige indtægter på over $ 22 mia., Der opererer over 25.000 butikker i seks kontinenter. Og i betragtning af at det åbner nye butikker i Kina med en hastighed på en butik hver 15. time, viser det ikke tegn på at trække vejret. Starbucks driver i øjeblikket 3.000 butikker i Kina og har til hensigt at have 5000 salgssteder der inden 2021.
Selv om der er vigtige erfaringer, som Fortune 500-virksomheder kan hente fra Starbucks tilgang, er der også vigtige indsigter, som kan hjælpe operatørerne af små og mellemstore virksomheder med at tage deres forsyningskæder til det næste niveau. Tross alt, husk at Starbucks begyndte sin kaffe-infunderede romantik med kunder tilbage i 1971 med sin single storefront i Seattle's Pike Place Market.
For operatøren af en lille kommerciel virksomhed er der mange presserende forretningsprioriteter, der synes at trumfere forsyningskæden. En af dine "must-do" opgaver bør dog bestemt være at mestre, hvordan den overkommelige bevægelse af ingredienser, materialer, produkter og tjenester samler sig for at gøre dine tilbud spektakulært uforglemmelige for kunderne. Lad os gå tættere på Starbucks casestudie og derefter udforske nogle ideer om, hvordan du "koffeinerer" din tilgang til forsyningskædekvalitet.
Hasteren for Supply Chain Change
Starbucks-transformationen fortsætter med at blive citeret som et førende eksempel på, hvordan man får forsyningskæden rigtigt, selv i lyset af overvældende kompleksitet og svimlende vækst. I 2000'erne var Starbucks allerede en racehorse med en stigning i omsætningen fra 4,1 mia. Kr. I 2003 til 10,4 mia. USD i 2008.
Starbucks forsyningslinjer kæmpede for at holde trit med den hurtige ekspansion, og omkostningerne ved at køre den var ved at komme ud af hånden. Denne situation blev forværret af den økonomiske nedtur i slutningen af 2000'erne.
Som James A. Cooke rapporterede i Supply Chain Quarterly, "Mellem oktober 2007 og oktober 2008 steg for eksempel forsyningskædekostnaderne i USA fra US $ 750 mio. Til mere end US $ 825 mio., Men alligevel salg til amerikanske butikker, der havde været åbne i mindst et år faldt med 10 procent i samme periode. "Denne krise signalerede behovet for en anden tilgang.
Peter D. Gibbons, som tidligere overvåger den globale fremstillingsvirksomhed, blev ledet af Starbucks forsyningskæde. Hans første handlinger var at bestemme, hvor godt selskabet servicerede butikker og for bedre at forstå omkostningerne. Han fandt ud af, at mindre end halvdelen af varebevillingerne ankom til tiden. Han identificerede også, at den hurtige vækst i Starbucks havde krævet, at den lægger stor vægt på outsourcing. Omkring 65 til 70 procent af forsyningskædekostnaderne skyldtes outsourcing af transport-, logistik- og kontraktproduktion.
Starbucks Supply Chain Transformation
Som Cooke fortællede skabte Gibbons og hans team derefter en tre-trins forsyningskæde omdannelsesplan.
For det første ville det omorganisere og forenkle forsyningskæden med klart definerede funktionelle roller. For det andet vil det reducere omkostningerne samtidig med at serviceniveauet forbedres. Endelig vil det skabe grundlaget for at opretholde og forbedre forsyningskædekapaciteten i fremtiden.
- Omorganisere: I de sidste etaper af 2008 tog virksomheden et vigtigt skridt for at forenkle og centralisere deres tidligere fragmenterede forsyningskæde. Holdet reorganiserede det, så hver rolle faldt i en af fire grundlæggende funktionelle grupper: planlægge, kilde, lave og levere.
- Skære omkostninger og forbedre service: Med omorganiseringen gennemført, var hver funktionelle gruppe forpligtet til at finde forbedringer. Sourcing-gruppen arbejdede for eksempel på at identificere de faktorer, der forårsagede prisstigninger. Gennem forskning forstod det bedre, hvilke produkter der skulle koste, og som følge heraf kunne forhandle bedre kontrakter. Producentgruppen fastslog for sin del, at det kunne reducere omkostninger såvel som leveringstid ved at åbne et femte amerikansk ristningsanlæg. Et andet vigtigt aspekt af transformationen var introduktionen af ugentlige scorecards med meget klare service-, omkostninger og produktivitetsmålinger. Denne tilgang gjorde det muligt for den udvidede forsyningskæde at have en fælles referenceramme med mål tilpasset den samlede virksomhedssucces. En af de vigtigste logistikforanstaltninger var den for ordre kvittering "Til tiden i sin helhed."
- Fremtidige muligheder: Med systemer etableret for at sikre udførelse af forsyningskæden i nutiden og i den nærmeste fremtid, begyndte virksomheden en særlig omhyggelig proces at ansætte kun det bedste talent, der er tilgængeligt for at genopbygge dets ledelsesteam. Selskabet forpligtede sig også til at om bord træne for eksisterende medarbejdere.
Resultaterne af transformationen var lovværdige. I hvert af de to efterfølgende år reducerede det forsyningskædekursen med en halv milliard dollars. I de følgende år fortsætter Starbucks med at gøre fremskridt, der garanterer 100 procent Fair Trade-kaffe, forfølger bæredygtighedsmål og etablerer sit samarbejdsvillige Coffee and Farmer Equality-program (CAFEu.) Med kaffekulturer. Det fortsætter også med at vedtage teknologi med henblik på at forbedre kundeoplevelsen, såsom gennem online bestilling, samt støtte til anden digital innovation på sine nye megastorer.
Starbucks Supply Chain Tips til andre virksomheder
Eliminere unødvendig kompleksitet: Kompleksitet, i form af talrige outsourcede relationer og andre tabte synergier, var den mørke side af Starbucks 'spektakulære vækst. Virksomheden begyndte at komme tilbage på sporet ved at kategorisere job i kun fire funktioner. Tænk på, hvordan du kan forenkle din operation ved at få din virksomhed organiseret og give en klar vision, samt definere roller og ansvar. I en lille virksomhed kan medarbejdere opfylde flere forsyningskædefunktioner frem for at specialisere sig i kun én, men organisere din forsyningskæde med et klart fokus på, hvad der er vigtigt for den overordnede succes. Arbejde for at identificere og eliminere aktiviteter uden værdiskabende.
Kend dine omkostninger først, og følg derefter: Har du en forståelse af omkostningsdriverne for de varer eller materialer, du køber, eller omkostningsdriverne for de varer eller tjenesteydelser, du tilbyder? I tilfælde af Starbucks byggede de "skulle koste" modeller for bedre at forstå input-omkostninger, dem, så de kunne få bedre tilbud. Som en mindre virksomhed kan du være mere af en pris taker end prisudbyder, men ved at forstå omkostningsstrukturen kan du opdage nye muligheder. F.eks. Er der mulighed for at forhandle om en bedre fragtrate, hvis du kan fremskynde hurtigere lossning i din dock eller tage aflevering på et andet tidspunkt på dagen? I stedet for at sende alle pakker med kurertjeneste, hvad med omskiftning til billigere LTL for fuldpalletransporter?
Brug scorecards: Brug af scorecards kan hjælpe dig med at spore de mest afgørende metrics eller nøgleindikatorer for organisatorisk succes. Scorecards giver en stærk metode til at justere aktiviteter inden for din virksomhed og blandt tredjeparts relationer, som de gjorde for Starbucks. Brugen af hyppige scorecards, der sporer førende indikatorer, gør det muligt at identificere nye problemer. Selvom scorecards ikke er et universalmiddel, kan de være effektive værktøjer, hvis man sørger for at sikre, at de vigtigste metrics identificeres og derefter træffes efter behov.
Forpligtelse til bæredygtighed: Starbucks har fundet en sund blanding mellem bæredygtighedsaspekt og rentabilitet. Det har gjort skridt langs hele forsyningskæden, fra gårde og dets distributionsnet til sine detailforretninger. Det mener, at både kunder og medarbejdere vil genopbygge sine værdier og støtte det. Tænk på, hvordan du kan gøre din forsyningskæde grønnere gennem sådanne trin som en reduktion af energiforbruget i din butik, opnåelse af LEED-certificering i dit anlæg, at foretage indkøb af certificerede produkter eller eliminering af forsyningskædesaffald.
Gør din facilitet til dit innovationslaboratorium : Ved Starbucks nye megastorer behandler virksomheden dem som et innovationslaboratorium for de andre butikker i sit system. Uanset om du har en forretningssted eller flere, skal du aldrig se bort fra betydningen af systematisk at støtte innovation og mulighederne for at forbedre kundeoplevelsen samt reducere omkostningerne i processen.
Nøglen til succesen hos Starbucks har altid været dens kundeoplevelse, og gennem årene har den været i stand til at udnytte sin forsyningskæde, ikke kun for at understøtte, men også for at øge kundefornøjelsen - samtidig med at man bedre forvalter sine forsyningskædeudgifter. Du kan have langt mindre kontrol over din forsyningskæde end et kraftværk som Starbucks, men ved at forstå og aktivt styre det, hjælper du med at sikre succes for din virksomhed.
Se også på CPFR .