Hvad er årsagerne til disse præstationsforskelle? Hvad handler det om topsælgere, der gør det muligt for dem at opnå overlegne resultater? Kan nogen opnå den bedste præstation i salget? Der er helt sikkert nogle salgsfærdigheder, som alle kan lære. For eksempel er det nemt at lære, hvordan man spørger reflekterende spørgsmål.
At stille reflekterende spørgsmål
Reflekterende spørgsmål er spørgsmål, der begynder med hvem, hvad, hvornår, hvor, hvorfor og hvordan. Hvis du spørger reflekterende spørgsmål i stedet for spørgsmål, der kan besvares med ja eller nej, vil udsigterne normalt dele flere oplysninger med dig. Dette øger dine chancer for at afdække "smertepunkter", der i sidste ende kan føre til salg.
Du kan lære at spørge reflekterende spørgsmål ved at deltage i et enkelt rollespil. I dette rollespil spiller du sælgeren, og jeg spiller prospektet. Hver gang du spørger mig et ja eller nej, svarer jeg "nej". At få stonewalled med en flok "nej" svar vil bryde dig af ja / nej spørgsmålsvanen ganske hurtigt!
Andre salgsfærdigheder er sværere at lære. Et godt eksempel er at undervise sælgere hvordan man stiller spørgsmål og følger tråden i svarene. For at forklare dette koncept, lad os bruge et andet rollespil. I dette rollespil spørger du mig reflekterende spørgsmål. Jeg svarer med svar, der indeholder nogle "smertepunkter".
Hvis du genkender smertepunkterne og borer dem dybt nok (ved at stille yderligere spørgsmål), vil du i sidste ende kunne "sælge" mig.
Ved du, hvad min erfaring har været med dette rollespil? Nogle sælgere lærer at "følge tråden" nemt. Andre kæmper, men de lærer til sidst at gøre det. Men nogle får aldrig det, uanset hvor svært de prøver! Hvorfor kan nogle mennesker lære denne kritiske færdighed, men andre kan ikke?
Jeg kæmpede med dette spørgsmål i 14 år. Jeg plejede at tro på, at nogen kunne lykkes med noget, hvis de ønskede det dårligt nok og var villige til at arbejde hårdt nok. Men min erfaring med rollespilet "follow the thread" fik mig til at sætte spørgsmålstegn ved denne tro. Da jeg fortsatte med at læse og undersøge i årenes løb, afslørede jeg til sidst to oplysninger, der virkelig åbnede mine øjne.
Key Discovery # 1
Marcus Buckingham og Donald Clifton rapporterer i deres bog, "Nu, Discover Your Strengths", at store ledere og gennemsnitlige ledere har forskellige forventninger til deres medarbejdere. Ifølge Buckingham og Clifton antager de gennemsnitlige ledere at "hver person kan lære at være kompetent i næsten alt", mens store ledere antager at "hver persons talenter er vedholdende og unikke".
De fleste salgsbøger og uddannelsesprogrammer synes at tage gennemsnitschefens synspunkt. Med andre ord synes de at antage, at alle kan lære at sælge. Deres uudtalte løfte er, at alt du skal gøre er at investere nok tid, indsats og penge til at lære de færdigheder, de lærer. Hvis du sætter tid og kræfter, vil du lære færdighederne og til sidst lykkes i salget.
Desværre er der utallige eksempler på salgsbøger og træningskurser, der ikke giver den ønskede forbedring i salgsydelsen. Tænk på nogle sælgere, du kender personligt. Hvor mange af dem kæmper for at gøre deres kvoter? Hvorfor kæmper de?
- Er det økonomiens tilstand? (Hvis andre sælgere gør deres tal, skyldes økonomien ikke dem meget sympati.)
- Er det fordi de ikke arbejder hårdt nok?
- Er det fordi de ikke har nok produktkendskab?
- Har de brug for at arbejde hårdere på deres salgskompetencer?
- Har de brug for mere coaching fra deres leder?
Hvad hvis "den store manager" synspunkt er korrekt? Hvad hvis alle ikke kan blive dygtige i salget? Hvad hvis succes i salget kræver et unikt sæt talenter?
KEY DISCOVERY # 2Herb Greenberg, Harold Weinstein og Patrick Sweeney rapporterer netop denne konklusion i deres bog, "How to Hire and Develop Your Next Top Performer". Efter at have korreleret hundredtusindvis af vurderinger, der blev gennemført over flere årtier med faktiske salgsmålinger, nåede de disse fantastiske resultater:
55% af de mennesker, der tjener i salget, skal gøre noget andet.
og
En anden 20% til 25% har hvad der kræves for at sælge, men de skal sælge noget andet
Wow! Det er nogle nyhedsværdige statistikker! De tyder på, at mere end halvdelen af alle sælgere aldrig kommer til at gøre det i salg. Et andet kvartal har en chance for at opnå salgssucces, men kun hvis de finder det rigtige job, der sælger den rigtige slags produkt eller service.
Hvordan kan du identificere, om sælgere har de nødvendige talenter til at lykkes i virksomhedens salgsstillinger?
En grund til, at virksomheder lider af 80/20 præstation, er, at deres processer til ansættelse, træning og styring af sælgere næsten udelukkende afhænger af subjektive oplysninger. Når alt kommer til alt, hvad genoptages? De er en persons subjektive udsmykning af deres evner og oplevelser. Hvad sker der under et interview? Interviewere forsøger at pakke deres svar på spørgsmål på en måde, der får det bedste indtryk.
I mellemtiden danner interviewere personlige meninger om kandidaternes kvalifikationer til stillingen.
Jeg foreslår ikke, at subjektive oplysninger er ubrugelige. Subjektiv information er en gyldig og værdifuld bestanddel af enhver "folkeafgørelse". Men hvis beslutninger udelukkende baseret på subjektive oplysninger frembringer et uønsket resultat 80 procent af tiden, er det ikke fornuftigt at overveje at foretage en forandring?
Én måde at introducere objektiv information i salgslednings- og coachingprocesser er ved brug af specialiserede salgsevalueringstest. Jeg henviser ikke til personlighed eller adfærdstest som Myers-Briggs eller DISC. Disse typer af værktøjer er nyttige til at lære at kommunikere mere effektivt med nogen, og kan give nogle indblik i individets motivationer. Men de er ikke effektive til at forudsige, om nogen vil lykkes i salget.
De specialiserede salgsevalueringstest, som jeg refererer til, identificerer, hvor hurtigt en person lærer og hvor godt de er ved "ræsonnement".
Begrundelse - især mundtlig begrundelse - er en kritisk del af talentet for at stille spørgsmål og "følge tråden" i svarene. Endvidere identificerer de mest nyttige salgsafprøvningstests individets styrke eller svaghed i en række andre vigtige salgsrelaterede attributter. Disse omfatter følgende:
- Salgsdrev: Nyd personalen præsentere, overtale, forhandle og motivere andre? Hvor meget nyder de disse aktiviteter?
- Følelsesmæssig Toughness: Hvor hurtigt stiger personen fra afvisning? Lærer de af deres oplevelser og går videre hurtigt? Eller har de en vedvarende reduktion af produktiviteten?
- Begrundelsesevne: Spørg individet gode spørgsmål? Kan de dissekere svar og udvælge de stykker, der hjælper med at fremme samtalen mod et ønsket slutresultat?
- Service Drive: Hvor venlig og behagelig er den enkelte? Hvor interesseret er de i at opbygge relationer og hjælpe andre?
- Selvsikkerhed: Hvor selvforsynet er den enkelte? Hvor effektive er de på at overbevise andre om at handle?
- Holdning: Hvor positiv er individets holdning? Opfatter de et glas for at være halvt eller halvt fyldt?
- Kommunikationsfærdigheder: Hvor præcist kommunikerer individet både mundtligt og skriftligt? Er deres kommunikation klar og effektiv?
- Konkurrenceevne: Hvor konkurrencedygtig er den enkelte? Hvordan manifesterer deres konkurrenceevne sig?
- Energi: Hvor energisk er den enkelte? Er de altid "på farten", eller har de brug for at blive udvist til handling?
- Uafhængighed: Hvor let accepterer individet retning fra andre?
- Læringsfrekvens: Hvor hurtigt lærer den enkelte nye oplysninger? Hvilke læringsformer er mest produktive for dem?
- Tolerance for Administration: Hvor villig er den enkelte at udføre administrative aktiviteter? Hvor meget opmærksomhed betaler de til detaljer?
- Er de en jæger eller en landbruger? Foretrækker de at forfølge ny forretning, eller foretrækker de at administrere eksisterende kundeforhold? Eller er de i stand til at udføre begge funktioner effektivt?
- Er de internt eller eksternt motiveret? Internt motiverede sælgere kan styre deres egne aktiviteter. Eksternt motiverede sælgere kræver hyppig retning og støtte fra deres leder for at være konsekvent effektiv.
- Hvor effektivt vil de udsige? Hvor aggressivt (og konsekvent) vil de forfølge nye muligheder?
- Hvor villige er de at overholde de administrative krav? Dette kan omfatte opdatering af optegnelser i virksomhedens CRM-system (CRM) og levering af rettidige og nøjagtige prognoser og opdateringer af mulighed for pipeline.
- Vil de være et godt teammedlem? Vil de arbejde sammen med deres medarrangører samt andre afdelinger?
Hvordan kan specialiserede salgsevalueringstest hjælpe eksisterende sælgere, der kæmper?
De kan hjælpe på to specifikke måder. For det første kan de bestemme, hvilke sælgere der skal være i salget. Hvis en person ikke har de nødvendige talenter til succes i virksomhedens salgsarbejde, kan der være andre roller i din organisation, hvor deres talenter og interesser kan anvendes til gensidig fordel. Hvis der ikke er sådanne stillinger til rådighed, er det bedst, du kan gøre, at lade dem gå.
Hvordan kan skyde nogen være venlige? Fordi det ikke er sjovt at kæmpe i et job, der er en dårlig pasform. Hvis du deler bedømmelsen testresultater med disse personer, kan de få indsigt i deres stærkeste talenter og interesser. Jo før de kan overgå til roller, der er kompatible med deres talenter og interesser, jo hurtigere vil de høste fordelene ved forbedret produktivitet, motivation og jobtilfredshed.
Den anden måde, disse bedømmelsestests kan hjælpe med at kæmpe sælgere, er ved at identificere deres unikke træningsbehov. Hvis du identificerer hver sælgers individuelle træningsbehov, og du leverer målrettet træning for at imødekomme disse behov, kan du dramatisk forbedre deres præstationer. Her er et eksempel:
To fiktive sælgere, Beth og Bill, arbejder for samme firma. Beth er svag i Sales Drive, hvilket gør hende tilbageholdende med at anmode om ordrer. Regningen er svag i følelsesmæssig hårdhed, hvilket gør ham følsom over for afvisning og begrænser hans prospekteringseffektivitet. Hvis Bet og Bill går igennem det samme salgsfærdighedsuddannelseskursus, hvor meget forbedring i salgsydelsen bør de forvente at se?
Svaret er lille eller ingen. Hvorfor? Fordi Beth og Bill har helt forskellige træningsbehov, der ikke bliver behandlet af grundlæggende salgsfærdigheder.
Beth ville have størst gavn af at deltage i en selvsagt træningsklasse. Hun har også brug for coaching for at hjælpe hende med at erkende, at manglende anmodning om ordrer nægter hendes kunder værdifulde løsninger på dyre forretningsproblemer.
Bill skal lære at ikke tage afvisning personligt. Han kan også få gavn af at deltage i en klasse, der lærer positiv tænkning og andre motiverende teknikker.
Desværre er der ikke meget grund til at forvente, at deres præstationer forbedres, medmindre disse to sælgere bliver opmærksom på deres unikke træningsbehov og forsynet med målrettet træning for at imødegå dem.
Konklusion
Mange virksomheder kæmper med "80/20" præstationsforskelle i deres salgsorganisationer. Disse forskelle skyldes sædvanligvis en over-afhængighed af subjektive oplysninger, når de foretager ansættelses- og coachingbeslutninger. Den foreslåede løsning er at tilføre objektiv information indsamlet via specialiserede salgsbedømmelsestest til processen for folkeafgørelse. Denne ene ændring kan hjælpe virksomheder med at øge andelen af topspillere på deres salgsteam og forbedre præstationen hos eksisterende salgsteammedlemmer.